隨著改革開放和經(jīng)濟發(fā)展的步伐加快，近年來，我國的交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)成果輝煌，涌現(xiàn)了一大批技術(shù)先進、管理先進和科技成果先進的交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，為加快經(jīng)濟發(fā)展的步伐起到了推波助瀾的作用。然而，在交通建設(shè)項目實施過程中，也出現(xiàn)了較多令人感到擔憂和遺憾的問題，許多在項目管理過程中走進了誤區(qū)，這不僅給國家?guī)砣肆Α⑽锪拓斄Φ荣Y源的浪費，也嚴重制約了國家建設(shè)項目健康、有序的發(fā)展步伐。作為一名普通的工程技術(shù)管理人員，通過在很多工程項目上的管理與實踐，有如下幾方面的感受與體會。

一、管理的概念是什么？

　　“管理才能出效益”這句話在各行各業(yè)已經(jīng)研究了幾十年了，在大大小小的企事業(yè)單位、機關(guān)、工廠、學校、醫(yī)院，到處都在講管理，提倡依靠管理增加效益，國家也為此制定了較多門類的管理辦法，在各大專院校也設(shè)立了許多管理專業(yè)，目的旨在通過這些管理辦法和專業(yè)學科，盡快將我國的行業(yè)管理和職能分工、整體素質(zhì)與管理水平提高。管理是什么？管理就是針對某一件工作，人們?nèi)绾伟阉龊茫褪怯米羁茖W、最經(jīng)濟、最切實可行的方法進行控制的一個過程。

二、項目的管理有哪些誤區(qū)？

　　無論建設(shè)項目的規(guī)模大小，其項目管理誤區(qū)基本相似。筆者通過對交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目近六年的考察和研究，發(fā)現(xiàn)存在的誤區(qū)和問題大致有下面幾種，個人認為值得我們進行認真研究和深刻探討。

　　（一）、業(yè)主方面存在的誤區(qū)和問題

　　1、由于長期以來，我們的業(yè)主往往認為，在項目建設(shè)過程中，凡事都習慣于按自己的思路和意圖去開展工作。這個誤區(qū)的涉及面較為廣泛，且出現(xiàn)誤區(qū)的時間也算比較有歷史了，曾有專業(yè)人士多次提出過此類問題，呼吁有關(guān)部門引起重視，并予以完善，但是這類問題始終并沒有得到根本性的解決。自從我國引進了FIDIC管理系統(tǒng)，在項目建設(shè)過程中，設(shè)置了監(jiān)理這個新型管理崗位，在工程建設(shè)中是作為獨立的第三方，負責對工程項目整個建設(shè)過程進行全過程的監(jiān)督和服務(wù)。但是通過多年來的實踐證明，由于體制問題和上述誤區(qū)的影響，監(jiān)理并未能真正獨立的開展工作，一般都是依照建設(shè)單位的要求實施工程監(jiān)理，尤其一些非重點工程建設(shè)項目更是如此，正因為這樣，導(dǎo)致許多建設(shè)項目管理被動，并已造成了很大的影響和危害，有些項目因此已付出了沉重的代價。

　　2、大部分業(yè)主基本能熟悉監(jiān)理工作程序，能夠充分調(diào)動監(jiān)理的工作積極性，根據(jù)工程建設(shè)特點對監(jiān)理工作進行管理和協(xié)調(diào)。但是不少業(yè)主對工程監(jiān)理的概念模糊，認識不清，他們認為監(jiān)理的服務(wù)費用是由業(yè)主支付，因此監(jiān)理必須服從業(yè)主的指揮和調(diào)遣，應(yīng)該按照業(yè)主的意圖去處理各種問題。這樣一來，往往造成監(jiān)理單位經(jīng)常需要面對雙重標準，即監(jiān)理規(guī)范要求和業(yè)主要求，如果這兩種標準和要求相互吻合，將有助于監(jiān)理積極開展工作，反之，用雙重標準來處理各類工程事務(wù)，無非是個不小的難題，最終必然會對項目建設(shè)管理造成了較大的影響。

　　3、由于目前國家尚未對監(jiān)理行業(yè)制定相對完善的管理制度和行業(yè)法規(guī)，因此監(jiān)理基本上還屬于那種知識性打工群體，這就誤導(dǎo)了許多建設(shè)單位的業(yè)主。他們認為，對監(jiān)理單位和施工單位的管理屬于一種模式，都應(yīng)由業(yè)主單位進行統(tǒng)一管理，其實這是一個非常大的誤區(qū)。FIDIC條款明確規(guī)定，任何項目建設(shè)工程的招投標工作均首先應(yīng)從監(jiān)理標開始，業(yè)主選定可靠的監(jiān)理單位以后，需要委托監(jiān)理單位幫助業(yè)主處理對設(shè)計、施工單位的招投標事務(wù)，協(xié)助業(yè)主對設(shè)計及施工單位進行把關(guān)。而現(xiàn)狀并非如此，大部分業(yè)主目前都是按先設(shè)計、后施工、最終進行監(jiān)理招標這樣一個模式進行運作，其實，這就給后期的項目管理帶來制約，這也僅僅才是項目建設(shè)難于管理的開始。

　　4、更有些建設(shè)單位的業(yè)主，他們甚至把監(jiān)理單位理解成是工程項目中大小責任的承擔者，有的地區(qū)甚至流傳著這樣一句話：“工程干好了那是施工單位的成績，工程干不好那是監(jiān)理管理不好的問題”。對于這句話筆者認為，前半句千真萬確，后半句似乎缺乏說服力，此言有種在推卸責任的意思，我們假設(shè)如果某工程并沒有安排工程監(jiān)理，我們又該如何去評價呢？工程建設(shè)的成敗主要取決于工程設(shè)計和工程施工與管理，工程管理則是業(yè)主能充分調(diào)動各參建單位的積極性，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方面的工作。某種意義上講，業(yè)主其實是站在刀口上的，他們肩上的責任和擔子最大、最重。

　　5、現(xiàn)在在有些地區(qū)，還多少存在這樣一種現(xiàn)狀，就是政府需要扶助一些轄區(qū)內(nèi)的特困企業(yè)，經(jīng)常需要把一些建設(shè)任務(wù)交給這些特困企業(yè)去做，其目的是為了促進地方經(jīng)濟發(fā)展，增加就業(yè)機會，減少下崗人員，維護社會穩(wěn)定與和諧。但是我們的特困企業(yè)在享受這種特殊待遇的前提之下，大部分單位并沒有能夠積極地去開展工作，加強內(nèi)部管理，而是一味地依靠扶持政策，疏于企業(yè)的管理，最終造成工程質(zhì)量低下，進度管理被動的局面，也常常因為資金投入和人員、設(shè)備不足而影響整個建設(shè)項目的進展。而此時，我們的業(yè)主深知問題所在的關(guān)鍵，但他們卻無能為力，在工程管理被動的情況下，他們常常認為這是監(jiān)理單位的工作不到位所致。他們并沒有認真地加強監(jiān)督與管理，這就顯得不合理了，一些工作監(jiān)理單位不知要求了多少次，只不過是收效甚微而已，業(yè)主對其也無計可施，何況監(jiān)理單位，能奈他何？這些單位的管理始終不見有起色，原因何在？很簡單，他們認為：我們是特困企業(yè)，是政府統(tǒng)一安排的，業(yè)主既然能讓我們進來，我們就會相安無事，監(jiān)理只不過是個管家而已嘛！