2011年，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)成為全球第二大計(jì)算機(jī)廠商。在過去10年中，聯(lián)想控股旗下公司不僅包括聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼，還包括房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融科智地，以及弘毅投資、聯(lián)想投資兩家投資公司。

　　創(chuàng)業(yè)27年，聯(lián)想集團(tuán)成功的基因是什么，在聯(lián)想轉(zhuǎn)型背后又有著哪些可資借鑒之處?

　　11月22日，在2011中國企業(yè)競爭力年會上，聯(lián)想控股董事長兼總裁、聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志把聯(lián)想的成功歸結(jié)為四點(diǎn)：搭建組織架構(gòu);選對人，給舞臺;品牌、文化和管理的沉淀;產(chǎn)權(quán)機(jī)制改革。

　　柳傳志特別強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要有一套很好的產(chǎn)權(quán)機(jī)制和激勵機(jī)制，讓每個(gè)平臺的負(fù)責(zé)人成為企業(yè)的主人，這樣才能夠確保企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。

　　兩次轉(zhuǎn)型：搭建組織架構(gòu)

　　柳傳志表示，聯(lián)想轉(zhuǎn)型分為兩類，一類是在原有PC行業(yè)內(nèi)，通過技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，優(yōu)化自身業(yè)務(wù)的方式進(jìn)行;另一類則是跨行業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　2000年，聯(lián)想集團(tuán)市場份額逐步下降，其中最重要的原因，就是國際PC巨頭戴爾憑借直銷模式進(jìn)軍中國。連續(xù)三年，聯(lián)想全打了敗仗。2004年，聯(lián)想進(jìn)行大規(guī)模的商業(yè)模式突破，利用雙業(yè)務(wù)模式與戴爾抗衡，最終，聯(lián)想勝出，在中國市場穩(wěn)居第一，占據(jù)了30%市場份額。

　　“有了這個(gè)基礎(chǔ)，聯(lián)想才于2005年并購IBM PC業(yè)務(wù)。”柳傳志表示。

　　經(jīng)過七年的融合，2011年修成正果。聯(lián)想PC出貨量首次超過戴爾，躍居全球第二名。聯(lián)想PC占全球市場份額從并購前的2.4%，上升至現(xiàn)在的13.7%。

　　與此同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)業(yè)績同比增長驚人。在截至9月底的三個(gè)月里，聯(lián)想集團(tuán)凈利潤同比增長88%，至1.44億美元;銷售額同比增長35%，至78億美元。

　　如今移動互聯(lián)網(wǎng)等新產(chǎn)品的出現(xiàn)，使聯(lián)想集團(tuán)又面臨新的挑戰(zhàn)。

　　柳傳志透露，“聯(lián)想會有更大的行動，向我們預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。”繼推出手機(jī)、平板電腦之后，近期聯(lián)想將發(fā)布最新的移動互聯(lián)戰(zhàn)略。

　　推動聯(lián)想控股上市是柳傳志目前的核心工作，聯(lián)想控股也是聯(lián)想集團(tuán)最大的股東。

　　10年前，聯(lián)想集團(tuán)的分拆是柳傳志所說的聯(lián)想跨行業(yè)轉(zhuǎn)型的成功實(shí)踐。

　　2001年，聯(lián)想集團(tuán)把原來電腦業(yè)務(wù)分拆成兩塊——聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼。同時(shí)開展投資業(yè)務(wù)(VC/PE)，以及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

　　柳傳志謙虛地表示，這10年，聯(lián)想控股在投資上做的比較成功，在房地產(chǎn)行業(yè)也打下了非常深厚的基礎(chǔ)。

　　然而，回歸實(shí)業(yè)是柳傳志內(nèi)心最根本的想法，因此，聯(lián)想控股又提出一個(gè)新戰(zhàn)略——回歸實(shí)業(yè)戰(zhàn)略，其目標(biāo)是在2014之前實(shí)現(xiàn)聯(lián)想控股整體上市。

　　“上市能夠進(jìn)一步籌集資金，投資于我們未來要做的產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，也能夠讓各業(yè)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人真正成為企業(yè)的主人。”

　　柳傳志認(rèn)為，搭建組織架構(gòu)是聯(lián)想成功的第一個(gè)關(guān)鍵因素。

　　“我們不是用事業(yè)部的方式來做，而是在聯(lián)想控股之下，設(shè)立子公司的方式去運(yùn)作。”這樣的好處是確保“每家子公司都非常專業(yè)”。

　　選對人，給舞臺：從物質(zhì)到精神

　　當(dāng)組織架構(gòu)建好了之后，柳傳志要做的第二件事，就是為每一個(gè)行業(yè)選拔一名領(lǐng)軍人物。“選對人是很重要的。”

　　談及如何選人，怎么“選對人”?被員工譽(yù)為“伯樂”的柳傳志表示：這個(gè)人不僅能夠獨(dú)當(dāng)一面，還要有博大的胸懷，以及非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。

　　在長期實(shí)踐中，柳傳志非常注重的不僅僅是干活，更是要通過干活怎么帶出人，培養(yǎng)出人，他說，“這是我最重要的工作。”

　　另外，就是要給人以施展才華的舞臺，“這個(gè)舞臺包括從物質(zhì)到精神，使他們在這個(gè)行業(yè)，在這個(gè)舞臺上是真正的主人，這樣，我們的事業(yè)才能真正做大。”

　　聯(lián)想競爭對手的失敗也常常令柳傳志反思。他認(rèn)為，就是因?yàn)檫@些企業(yè)沒有主人，公司董事全都是獨(dú)立董事，高管的利益跟董事的利益、跟公司利益毫無關(guān)系。在這種情況下，公司很容易被攻擊，管理層也制訂不出企業(yè)長久發(fā)展的戰(zhàn)略。

　　柳傳志認(rèn)為：“對于一個(gè)立足于長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)，只有保證繼任者的主人地位，真正以人為本，才有可能讓聯(lián)想控股按照自己的目標(biāo)發(fā)展。”

　　為了讓掌管公司戰(zhàn)略方向、未來命運(yùn)的核心骨干得到長期激勵，柳傳志對聯(lián)想控股進(jìn)行了股份制改造和調(diào)整，使企業(yè)員工享受到了股權(quán)激勵。

　　楊元慶持有聯(lián)想集團(tuán)的股份一事，也是柳傳志使“聯(lián)想核心管理層成為企業(yè)真正主人”的部署之一。

　　今年6月，聯(lián)想控股向楊元慶出售了8%的聯(lián)想集團(tuán)股權(quán)，這些股份由楊元慶個(gè)人貸款購得，楊元慶也成為聯(lián)想集團(tuán)最大的個(gè)人股東。

　　柳傳志說，楊元慶買了股份以后，不需要他再具體為企業(yè)能不能長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)而操心了，因?yàn)椋瑮钤獞c一定會把他自己作為集團(tuán)真正的主人而工作。

　　按照柳傳志的設(shè)計(jì)，未來，聯(lián)想控股新的管理層將持有一部分聯(lián)想控股的股權(quán)，與中科院、聯(lián)持志遠(yuǎn)(原職工持股會)、中國泛海，一起成為聯(lián)想控股的股東。

　　由此，新的管理層將成為聯(lián)想控股管理層中的主人。柳傳志說，即使將來“我退休以后，新的管理層依然會像主人一樣管理整個(gè)公司。聯(lián)想控股的未來就是一個(gè)永遠(yuǎn)會有主人的企業(yè)”。